传统制造企业的互联网转型路径

传统制造企业如何转型升级？我总结为“一个基础认知，三个实操方法论，两种合作模式”。

1一个基础认知：产业重构逻辑

传统制造企业的转型，绝对不能“头痛医头，脚痛医脚”。很多企业觉得产品卖不出去了，我就去搞一个网店，增加一个渠道是不是销售就会好了呢？当然不是。互联网是这个时代的基础设施，其对企业的改造已经从传播、流通环节，渗透到了生产、研发、设计等全价值链，产业互联网之后，企业之间的分工与协作方式在发生巨大变化。传统意义上的线性价值链瓦解，各价值要素重组成平台化的价值网络。制造业最为典型，在工业4.0驱动的新型协同制造模式之下，制造业企业将不再自上而下地集中控制生产，而是从顾客需求开始，到接受产品订单、寻求合作生产、采购原材料或零部件、共同进行产品设计、生产组装，整个环节都通过互联网联接起来并进行实时通信，从而确保最终产品满足大规模客户的个性化需求。在这种模式之下，企业之间的协作关系必然要重塑，甚至企业本身的概念也要重新定义。

新产业结构之下，行业边界的划分让位于场景区隔。组织模式也不再是传统的企业和雇员，而是平台与创客。产业结构将发生变化：横向按照场景，切分成一个一个的社群；纵向按照功能，聚合为一层一层的平台。终极状态下，大多数行业都将变成“平台+创客”的协作模式。“要么生态，要么融入生态”成为行业竞争的显规则。

每个企业所需要思考的事情，绝对不应仅仅是自身“研产销”的问题。但是在现实过程中，很多企业对这场商业变革缺乏深刻认知和系统思考。所以我给传统制造企业第一个建议：站在产业视角，去审视所处产业未来的发展格局，重新思考自身的战略定位，然后才是路径问题。

2 三个实操方法论

 ▋ 第一，全程数字化

目前大家探讨的两化融合，本质上就是制造业如何数字化的问题。前些年的互联网营销、电子商务，是制造业的服务端信息化；随着互联网的进一步发展，工业4.0、智能制造这些技术的日益成熟，后端供应链也必然要上演一场数字化革命。为什么互联网零售企业要比传统的实体零售企业效率高？本质上是数据化程度更深。京东也好、淘宝也好，本质上都是一家大数据公司。传统企业如何实现这样的高效率？

答案也非常简单：全程数字化。

用户端，通过数字化门店、电商等方式实现交易数据化，通过CRM、SCRM等方式建立会员体系，通过各种终端、各个环节采集数据，根据业务需求设定标签、建立模型，对用户建立画像，以便对用户有更深入的了解，使得营销资源得以精准匹配给合适的用户群体。

生产端，通过精益生产的理念进行流程改造，同时匹配ERP、MES、SCADA等软件，让生产环节更加透明，让物料使用更加高效，让信息传递更加精准，柔性化匹配个性需求。其实这里面有非常多的细节，如何自动化、数字化、网络化、智能化，确实有非常多的工作要做。

然后，用户端与生产端要打通，使得信息高效地流动起来。

红领的C2M个性化定制，就是做了这三件事。我们服务的一个衣柜企业，也是做了这三件事，让前端用户对于衣柜的个性化需求高效地传递给生产端，同时生产环节高效生产，并把货物通过智能物流高效分发到用户端。这三件事听起来不难，但是操作起来需要一个过程，没有数据基础就没有智能分析，数据的积累不是一天就能做完的。越早觉悟越好，制造业企业如果听明白了，那就尽快去做。

这里面要强调一下。数字化是一种效率提升的手段，能够在一定程度上帮助产品和体验创新，但绝不代表产品和体验创新，那个要依靠深刻的用户洞察与大量的研发投入的。

 ▋ 第二，场景延伸

互联网时代，大家忽然发现，原来不是一个行业的忽然就冒出来成为同行了。TCL这些家电企业之前根本没有想到一个做视频网站的乐视能够杀进来做电视，结果乐视做的还不错，交叉补贴的营销方式搞得传统家电企业非常的难受。我在很多场合给大家分享红领的C2M案例，也没收广告费，结果人家也做培训和咨询了，我们居然成为同行了……为什么？

原来是大多是基于产品或者技术这类要素去划分产业边界，而互联网时代多是基于用户或数据这类要素去划分产业边界。工业时代企业业务拓展的逻辑多是依据规模经济、范围经济和垂直整合三个理论基础。而互联网时代，这个理论基础得到了升华。互联网经济有两个特性，一个叫做网络效应，即“使用这个网络的人越多，这个网络越有价值”，这强化了马太效应，使得横向形成平台化垄断，平台企业将追求垄断红利；一个叫做数字资产，一方面边际成本趋于零，使得规模经济可以相对无限扩展，横向边界被打破；另一方面，数字资产通用性，使得范围经济的扩展成本大大降低，比如以前出版一本书，出版社希望这本书销量一定要足够大，才能够享受规模经济的好处，因为一本书卖一千册和一万册，成本差别很大；但是如果去打印店，不管你打的内容有多少种，只按页数收钱，因为打印店是数据驱动的，U盘插进去，打什么内容成本都一样。如果未来企业各价值链条都形成“数据驱动”，范围经济将得到大大强化。所以，互联网时代的主要业务拓展逻辑，可以理解为“规模化的范围经济”。每一家企业都要思考用户资产如何复用，就像刚才亚信讲的“每一家企业都要变成客户运营商”一样。

例如海尔通过家电获取了用户资产之后，一直在思考如何深耕家庭场景，不断推出厨房用具、洗护用具等相关产品。我们做的衣柜企业的项目，也要有原来单纯卖衣柜一个品类，变成家具甚至家居整体解决方案提供商。每家企业都要思考如何基于用户和数据去延展业务边界。

 ▋ 第三，平台生态

我们的一个粗浅判断，未来的产业格局，将演化为“平台+创客”模式。原来的公司多数纵向按照供研产销聚合成一个一个线性公司，当互联网对产业资源重组进入深水区的时候，越来越多的产业环节会横着切，比如电商平台、设计师平台、供应链平台、分布式工厂等，跟刚才李院士讲的云制造模式类似。在这样的情况下，要么生态，要么融入生态。有梦想的产业领军企业，要思考的是，如何把自己打造成一个更为开放的平台生态，让内外部资源在平台上高效流动起来，建立一个数据驱动、人人创客的生态组织。

在这个部分，我们也有自己的思考和实践，我们和君这几年也帮助不少企业进行平台生态改造。人才是这个时代最重要的生产力，如何汇聚优秀人才、如何激发人的动能，是每位企业经营者必须要琢磨透的命题。“基于愿景设计平台，基于平台聚拢人才，基于人才确定战略，基于战略匹配资源”。海尔是平台化改造最为典型最为彻底的传统企业。刚才海尔滕总也讲到，海尔正在从管控型组织变成一个投资平台，平台上只有股东和创业者，即平台主和小微公司、小微成员，平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持。这个值得很多企业借鉴。小米的粉丝经济与“参与感”的玩法，更多是让用户参与到产品创意环节，可以视为创意环节的平台化，通过小米论坛作为载体。韩都衣舍的“产品小组制”以及后期的时尚品牌孵化平台，就是非常典型的将产品创意、设计环节进行内部平台化。

只有平台化才能充分调动每一位参与者的能动性，才能让平台生生不息。如何摆脱大企业病？如何做到基业长青？在瞬息万变的互联网时代，唯有构建一个能够持续孵化创新的平台生态，才有可能推动企业持续成长。阿里巴巴、腾讯，莫不如此。

3 两种合作模式

我们现在面向产业互联网各类细分领域寻求合作伙伴，在打造平台生态具体的路径上，通常有以下两类做法。

第一，以产业龙头企业为基础，推动产业整合与产业升级。如果产业龙头企业是上市公司，我们会与上市公司共同成立产业并购基金或者联合孵化器，帮助上市公司改造成一个产业生态平台，同时也推动产业链各类角色的加入，推动大家合作，促进产业整体提升。

第二，如果产业龙头企业优势不明显，或者相对分散的话，我们会联合多家企业，大家共同打造一个产业的公有云平台，比如供应链平台、大数据平台等。

当然这样的合作模式是有难度的，需要大家更加开放。但对于很多企业，除了这个可能也没有更好的选择。所以，如果有这方面诉求的产业公司，可以联系我们。我们共同推进产业平台的建设，让产业伙伴们摆脱低效竞争，大家拿出更多的精力为用户创造更大的价值。