时间：2019-09-27
将视角后置，把自己放到后端执行的角度回过头来看如何进行高效的标前成本测算，就能提前预判应当着重注意的方面和可以避免的漏洞,各项措施也能有的放矢。
当前，建筑业环境趋向严格、精细，处在进一步提升行业标准和要求的状态。劳务实名制、专项清零民工欠薪、推行投标与履约保函、安全文明施工要求实质化等政策不断出台，人大代表也公开呼吁取消最低价中标。
在这种状况下，以前投标常用的低价中标后未来谋求变更签证，不平衡报价后调量的粗放时段已经过去，只有客观、合适的经济前提，才能带来安全可靠的项目目标，才能有合理的标前成本测算结果，实现企业在有合理利润的前提下顺利中标。
标前成本测算的品质与最终的经营目标息息相关，只有站在用户的视角，即后端执行的角度去反证，聚焦目标，为结果服务，才能得出可靠的答案。经过众多项目实践，笔者总结出以下几点经验。
标前成本测算时需做的内部基础工作
合适的报价必然建立在合适的方案之上，而合适的方案建立于客观真实的基本环境之中。熟悉项目背景是做出项目报价的首要基础条件，包括物理环境、软性环境等。
物理环境是指项目的实际施工环境，这项调查非常重要，在福建某污水处理PPP项目，该项目有10个子项，某公司在投标前没有到项目现场实地勘察，所以测算报价不精准，且在合同中仅按常规约定：“政府方将水电气引至项目红线外，红线内由乙方自行落实，并承担相应的费用”。
中标后实施过程中该社会投资人发现，其中一个污水处理厂子项位于山顶，红线外水电气接驳点在10公里外，由于该子项为单独立项，子项投资概算约2000万元，而由此导致的费用增加了近1000万元，超出概算近50%，由此导致的后续补救工作严重增加，SPV公司十分被动。故此，标前现场勘察对项目报价有深刻影响，对项目执行影响更甚。
软性环境是指项目所在地的政治环境、人文环境、项目的历史背景，还包括公司内部对该项目的定位、重视程度等。政治环境是项目未来安全的大背景，是从政府信用角度考虑，政治环境清廉高效的，风险费用可以考虑较低，或直接不考虑；但如若政治环境是恶劣的，则必须考虑该项风险因素。
人文环境则是项目周边可能关系方的状态，如市场环境、当地民风等。
同时，公司内部环境也需要考虑。这是项目实施过程中，各项资源能够完全匹配、及时供给的要素，显然也会对项目的顺利推进产生关键影响。
评估可能的实施方案。不同的实施方案对于造价有不同的影响，所以标前测算时，还应和后端执行人员进行充分深入的沟通，在招标文件和实地调研的基础上选定可能的实施方案，基于该方案，结合企业内部的人员、机械、材料、设备、资金等情况，有的放矢地做出基础测算。
这里的关键点是可能的实施方案，基于实践考虑的报价将十分扎实，可以避免单纯考虑理想环境所造成的偏差，也更符合实际。实施方案需要未来的执行团队给出，同时该执行团队的实力也是做基本测算时需要考虑的可变因素之一。
不同项目经理所带的团队对于项目实际发生的成本也会有不同的预期，所以测算时就应当预组建项目实施团队，对实际情况客观面对与分析。
预组建项目实施团队在现场实地调研时就应一起参与，对未来实施执行提出客观的意见建议，提出可行的实施方案，然后再由成本部门进行基于实施团队评估的结果进行客观实际的、充分考虑各种因素的测算。
一般合同中会有约定暂估价、价差调整等条款，实际执行中与当地的市场环境息息相关，所以信息价和市场价的客观匹配程度必须进行事先评估，通过评估对合同的条款予以合理的设定。
另一方面，项目所在地的人员、机械、材料、设备的供应情况也要充分了解，劳务人员、机械设备的租赁、钢材、商品砼、石子、水泥、黄沙等等，是否存在季节性供应短缺，此前3-5年的市场价格变化情况等，都需要熟悉、了解，以此对未来的市场环境做出预判，并最终通过风险价格调整和合同精准约定予以体现，规避类似不可控风险。
确定项目在公司内部的定位，合理设定目标利润率。公司对该项目的定位也是决定其利润目标的关键要素。项目是属于“政治任务”还是商业考量，如果属于“政治任务”，则项目的盈利目标就设定的非常低，这是特殊性质的，需要公司予以决策。
如果是商业考量的项目，则正常考虑行业利润即可，以此设定合理利润率，报公司批准后，遵照进行测算。合理的目标利润率确定了，调价、组价就能够清晰明了。
根据招标文件的要求，通过以上各因素的综合考量和调整，进行合适定额的组价后，还需要反复地自检和确认。
我们更建议与预组建的项目执行团队共同自检、共同确认。一是确保不犯小数点位置之类低级错误；二是对各子项的费用是否合适，是否可以实现进行确认，确保该报价是客观的、可实现的。
标前成本测算时需要做的外部基础工作
综合评判潜在竞争对手，并适当微调。首先应预估可能会存在的竞争对手，并逐一分析各个对手的经营特点，对他们的报价做出预估和评价，再针对这些内容进行一一狙击。分析得越透彻，狙击的动作就会越精准，项目报价的成功率也会越高。
笔者曾用这个方式连续三次在PPP咨询投标中精准中标，就是源于对各个潜在竞争对手的研判。
这是一个长期的过程，必须在平常就多积累项目样本，研究的时间越长、项目的样本越多，做出来的判断就能够更为精准。
标前成本测算时需要做的其他基础工作
因此，我们建议在最终成稿确定报价时，还应联动合同法务部门，将未来可能涉及合同谈判时需要关注的重点问题进行交流和提醒，以保证各项工作的顺利闭环。
在前端做成本时，就要站在项目全生命周期去考量。
一是和预组建的执行项目团队进行逐条交流沟通，以确保各项费用的可实现性，若有偏差，项目执行团队应事先预知，并能有合适的解决通道，前后衔接，互相确认。
二是和合同法务部门进行深入沟通，对于测算中可变价部分，应在合同条款的设定中予以有针对性的设定，以保证未来执行调整时有据可依，同时事先沟通更可以在条款设定时或合同谈判时占据先发优势。所以，一份漂亮的标前成本测算不能仅是成本部的事情，而应是各个部门联动的成果。
总之，将视角后置，把自己放到后端执行的角度回过头来看如何进行高效的标前成本测算，以上各项思路就能够有的放矢，就能提前预判应当着重注意的方面和可以避免的漏洞。经过实践的检验，我们经历的多个项目采用这种模式执行，效果非常好。
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