战略制定的五大变化

笔者最近在做一家设计院战略转型升级的项目，给我最大的感触是现在企业在制定战略实现转型升级时，较以往有五个方面的变化。
从关注最终目标到关注过程
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过去的企业谈到战略规划时，总是把关注的重点放在战略目标上，但随着国内国际的经济形势变化，设计行业内竞争不断加剧，同时受到互联网行业的冲击，整体的商业环境不确定性加大，变化速度加快，增加了战略规划制定的难度。因此与过去不同，战略规划的制定需要从过去的确定性思维要逐渐向不确定性思维转变，以不确定性思维制定的战略规划，是以现实为基础，基于对未来发展趋势的判断，在企业发展过程中及时根据外部环境修正自身发展规划，最终实现当初设定的目标。在战略规划的制定中，更加强调过程中如何修正发展方向、如何改进发展方式，如何实现最终目标。
用不确定思维不断更新战略的最好方法是定期进行市场研究和组织内部沟通会议。每月就市场情况、技术情况、管理情况组织内部沟通会议，根据会议沟通的结果及时解决战略规划中的重大问题。
从关注长期到关注短期
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描绘有企业美好蓝图的战略规划固然令人兴奋，但是如果仅仅停留在纸面上无法落地，也仅仅是一个美梦。企业在确定好战略方向后，需要制定重大举措，进而将重大举措的目标细化成有明确时间进度的具体任务。
比如一家公司规划三年之内要实现市政设计业务总量超过1个亿，按照当前营收2500万测算，则每年增速需要超过60%。每年增速60%则意味着，在人均产值不变的前提下，需要每年新签合同额增加60%，人员规模增加60%，人力资源部、商务部每年的指标自然就明确下来了。
从关注全面突破到关注单点突破
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我们服务过很多综合性的建筑设计院，业务范围从市政、规划到建筑设计，产业链也从前端的策划、咨询布局到后期的运营、服务。在最近的沟通交流中，客户一方面庆幸企业自身布局范围广，在应对市场波动时具有较强的抗风险能力，另一方面也逐渐认识到具有全国性知名的特色业务的重要性。企业在之前的发展中，大多是往大而全的方向发展，发展到一定阶段则开始寻求单点业务的突破。
一个全面突破的战略，意味着当前企业会按照经营惯性给每项业务分配和往年差不多的资源，请问这样如何实现战略的突破？正确的做法是集中企业的资源，在某些业务领域重点发展，形成单点突破。
其实重点发展某个领域的业务，各个企业的管理层或许有共识，但问题是害怕承担失败的风险，难以下定决心，改变过去的资源分配方式。过去十年的数据表明，中部公司成为头部公司的概率一般约为8%，对于做出一个大举措的企业来说，其成为头部公司的概率提高到17%，而当企业做出两个大举措时，其成为头部公司的概率提高到47%。数据中可以看出企业发展的好坏直接与企业做出重大举措的次数有关。克服恐惧，勇敢变革，应该是送给每个企业家最为实用的一句话了。
从关注获取资源到关注调配资源
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过去企业在高速发展时，各业务部门关注的点在于我们能从企业获取哪些资源，人员？财务？政策？现如今随着各企业的发展，企业自身具有的资源已经足够多，甚至存在资源浪费需要整合的现象。这时企业在制定战略实现转型升级时，各业务部门则更关心资源如何调配如何倾斜如何整合的问题。
业务资源从业务的行业、领域、商业模式等方面分散在各个生产部门中，技术资源同样分散在生产、研发、技术管理等条线中，如何调配资源，实现有机整合恰恰是企业能否快速实现转型的重点。比如，建筑设计业务要提质增效，则其中高端人才需要调配至技术研发、技术要求更高的业务部门；财务指标则要求该部分业务人均效率提升，人均成本降低，富余的现金流则用于增加其他业务投资，引进高端人才等方面。资源的调配优化大体分为组织的优化、经营的优化、生产的优化、激励的优化、管理的优化五个方面。不同的企业需要根据自身情况制定相应的机制。
从关注成败到关注原因
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战略的成败取决于每一个部门、每一个业务的成败。如果只是评价经营结果则会遗漏很多重要的信息，因此从关注部门盈利与否到关注为什么不盈利则更为关键。一个部门的失败不仅仅是一个部门的原因，更是其背后经营、生产、激励机制的失败。对于失败的例子，企业应该更加深入的探讨，分析其中根本的原因。是本身就难以盈利还是自身经营不善？经营不善的原因是自身技术没有竞争力还是经营方式不对？等等诸如此类的检讨。在此基础之上，一方面检查现有其他业务的发展情况，规避类似问题；另一方面可考虑重新开展该类业务，改变失败的结局。
战略规划意味着业务模式、商业模式、组织架构、人才结构、管理机制的变革，在战略制定方面笔者认为有以上五点变化，这些变化需要企业上下统一认识，相互配合，共同努力，只有这样才能实现企业的华丽转身。