筑材网亮相2018ENR“中国承包商80强和工程设计企业60强”

美国《工程新闻记录》（ENR）和中国《建筑时报》共同发布2018年度“中国承包商80强和工程设计企业60强”排名，颁奖典礼举行。中国建筑股份有限公司等80家承包商、中国石化工程建设有限公司等60家工程设计企业入围新一年度榜单。

今年恰逢排名活动创办15周年，中国建筑业协会副会长吴慧娟，中国勘察设计协会副秘书长汪祖进，江西省建筑业协会秘书长杨辉，上海建工集团股份有限公司党委副书记张立新，江西省建设工程勘察设计协会秘书长曾鹏，安徽省建筑业协会常务副秘书长马丽，清华大学PPP研究中心首席专家王守清，建筑时报社总编辑余凯凯，ENR杂志执行主编Scott Blair，南昌市建筑业协会会长、中恒控股集团董事局主席聂吉利出席颁奖典礼。

筑材网总经理黄新宇受邀参加本次活动“迈入新时代，开创转型升级新未来”的行业精英企业家论坛并做了《筑材网助力建企创立平台型管理新模式》的演讲。

筑材网总经理黄新宇发表《筑材网助力建企创立平台型管理新模式》演讲

 基于各种各样的历史原因，大多数民营建筑企业原来是以联营形式为主的管理方式，比较粗放。所谓“联营形式”实质上是一种简单的合作方式，即项目部多以联营的形式与建筑企业集团进行合作：项目部自主在市场上获取业主项目资源，并通过借用建筑企业集团的承包资质，以建筑企业集团的名义与业主方签订承包合同，合理取得承建业主项目的权力。建筑企业集团在此过程中实质上扮演了出借资质、收取联营费的角色。这种“联营形式”较为简单粗放，主要体现在以下几点：

• 生产组织形式松散：以联营项目部作为项目实施主体，采取松散的联营关系而非紧密的公司型组织，建筑集团无法及时掌握项目部的进度信息、资源投入信息和财务信息等，导致集团无法及时做出生产指导决策；

• 利益分配办法简单：利益分配上以建筑集团收取联营项目部一定比例的管理费为主要形式，集团对于联营项目部的其他一切资金结算难以掌握和控制；

• 经营管理能力局限：集团无需也无法将管理触手深入至末端项目部，对于集团来说，末端项目部往往作为一种类似于“黑箱”的形式存在，无需也无法关注其内部具体管理流程和逻辑；

• 全局资源调度欠缺：项目部各自为战，成为独立“王国”，使得公司资源难以合理地在各项目部之间调配，难以提高设备、材料和人员的整体利用率；

• 市场能力日趋式微：由于建筑集团采取项目部经营的市场战略，一方面由于项目部的资源有限，难以承接大型项目，另一方面也导致集团公司总部市场能力的逐步丧失，因此建筑集团承接“高、大、难、新”项目的机会越来越少，使集团逐步被主流市场边缘化

 虽然如此，在我国建筑市场蓬勃发展的近20年间，“联营模式”还是以其快速扩张、简单高效的特点为广大民营建筑企业获取市场份额做出了巨大的贡献，甚至一段时期部分央企、国企建筑企业也尝试以“联营模式”获取市场份额，但是，随着整个社会经济日趋成熟，粗放型管理模式越来越不适应现在的新形势，导致现在很多建筑企业集团的效益越来越低，有的甚至面临生存困境。当前，民营建筑企业面临的新形势主要有：

• 市场环境发生了巨变：整体建筑行业的发展趋势向着“管理信息化、企业国际化、生产工厂化、员工职业化、设计标准化”等要求发展，整个社会对建筑业提出了更高的要求；

• 政府的管控能力达到更高的水平：全社会“营改增”财税政策的施行、劳务用工实名制的推行、个税征收政策的趋紧等，要求建筑业管理趋于精细化；

• 来自竞争对手的压力：建筑行业内很多先进企业敢于进行尝试，探索出诸如集采中心、集中支付中心、财务共享中心等先进理念及做法已经出具成效，获得了较大的先发优势；

• 整体宏观经济环境的巨变：以人力资源成本和材料成本为主要构成的生产要素成本不断上涨、企业管理成本也急剧上升、宏观经济去杠杆、银行流贷大幅度转为供应链金融模式，传统流贷模式逐步趋紧等。

 总体来说，建筑企业整体的营商环境面临着从野蛮生长到规范管理的进化改变，原有的粗放型管理模式已经无法很好地适应新形势，建筑企业面临越来越大的困境。民营建筑企业必须从自身开始进行调整，以企业战略转型来适应新形势的各种要求。企业战略必须立足于当前的新形势，着眼于建筑业未来发展的大趋势，在生产组织形式、利益分配模式、经营管理能力、全局资源调度、市场开拓能力等各方面开展全方位的探索。

南通四建作为全国知名的老牌建筑企业，一直在思考并探索如何走出一条管理模式的战略转型之路。南通四建一直以来实行全集团财务委派制作为主线，有效管控经营风险，在新形势下，南通四建认为建筑企业管理要从原来联营为导向的“藩镇模式”转变为赋能为导向的“平台模式”，为此，南通四建依托财务集中支付平台、材料集采平台、劳务管理平台这样三个要素平台的运行，努力探索建筑企业平台化管理的新模式。所谓“平台型”管理模式，即是不单单以提供资质的角度来看待建筑企业集团和项目部之间的关系，而是将集团打造成为可以为项目部输出品牌、输出资源、输出管理等的一个类似于大平台的功能性主体。各个项目部可以在集团内享受品牌、资源和管理的溢出效应，集团在“大平台”的架构下为项目部赋能，“让听到炮声的人指挥战斗”，具体来说，平台型战略架构下建筑集团企业管理的特征如下：

• 管理赋能

 平台型建筑企业依靠先进的技术手段（互联网、大数据、云计算、人工智能等），部署实施符合平台型的管理模式架构，在管理上做到流程化和标准化，最终实现精细化，极大地改善联营的粗放型合作模式下生产组织形式松散难以管理、风险管理无法控制、全局资源无法有效调度的困境。对企业内部而言，精细化管理可以高效地为基层提供强有力的管理、人力及资金支持，从而提高整体企业的管理效率并带来效益。在大环境瞬息万变的新形势下，只有苦练内功，向管理要效益，辛勤耕耘自我，才能在日渐式微的建筑业新增市场面前拥有更强大的竞争实力。

 管理赋能最重要的是要转变为精细化的集团管理模式，以便更好地适应新形势的要求。精细化的管理模式主要要做到：

1. 1.      对业务流程管理的精细化：在全集团推行标准化、规范化的管理流程，并对管理流程做到可追溯、可调整、可监督，对流程相关的节点责任人的责权有清晰的界定；

2. 2.      对利益分配管理的精细化：不只是单纯的缴纳联营管理费，而是统管、监督与相互合作的关系，比如单独项目部无法独自进行供应链融资贷款，在集团的帮助合作下则可以做到等等

3. 3.      对财税流程管理的精细化：主要表现在“营改增”政策下，全集团的发票归集和处理，要做到业财税一体，并确保海量发票准确无误地对应到相应的合同和验货单等

4. 4.      对资金管理的精细化：主要体现在集团的集中支付。必须实时掌握每个项目部的资金结算状态，以便集团统一管理现金支出；

5. 5.      对人管理的精细化：主要体现在集团所有劳务用工的实名制管理、考勤管理、工资端到端支付，并逐步过渡到劳务资源的共享、劳务人员的职业化；

6. 6.      对物料管理的精细化：这里的物料除了包括库存的建材之外，还包括机械设备等。对物料管理的精细化主要表现在物料的统一编码管理、生命周期管理、在线管理和实时调度管理等。通过物料的精细化管理，可提高物料使用效率、降低成本、最大限度杜绝采购浪费等。

7. l   资源对接

平台型集团公司依赖自身的资质、业务体量、值得信赖的风控水平、良好的治理架构和规范的管理流程，可得到类似“筑材网”这样的优秀建企采购管理平台的信用背书，获得入驻“筑材网”的资格，从而获取在“筑材网”上各种资源（如接近基础利率的低利率融资资源、快速及时响应的四方物流资源、供应商征信大数据资源等），将这些资源高效地输送给项目部所用。

• 品牌管理

通过转变为集团公司的管理模式，将原先由单体项目代表建筑企业对市场上客户的承诺升级为集团公司直接对业主的承诺。集团的承诺更有信用和说服力，更易得到市场的认可。与此同时，平台型建筑企业依靠自身的管理效率升级，依靠对接资源的丰富性可有效地在建筑市场形成口碑的正向反馈传播，进而达到向社会输出品牌影响力，对内可与基层共同发展的良性循环，对外可极大地提升品牌的清晰度和美誉度，为企业提高商誉，获得市场青睐。 

 由于建筑集团本质上是一个聚集人才、聚集资金、聚集市场关系等的资源管理型的大平台，因此如何有效地对这些聚集的生产要素进行管理以便输出效益，形成企业独特的价值，是每个建筑企业本质上都在努力达成的事情。

 然而，从粗放型转变到精细化管理，对绝大多数建筑企业的管理来说无异于破茧重生，很多都需要打破重建。如果只是通过自身的力量几乎无法做到。

 集团平台型管理模式的本质是低成本且高效地以集中的方式处理分散的信息，以达到全局资源配置的最优化。而这正是互联网、IT及大数据甚至人工智能AI等可以轻而易举达到的。建筑企业集团的平台型战略转型就可以利用这些技术手段来轻松实现。

 南通四建在实施平台型企业战略上不断尝试，南通四建最早实现平台化管理的业务是财务的集中支付管理，财务的统一管理有效地控制了运营风险，提高了集团公司资金的调配能力和使用效率，也增强了集团对项目的资金支持力度，但是如果财务数据不能够与业务数据打通，做到及时共享，财务管理平台的效用也不能够极大的发挥出来，为此2015年起，南通四建尝试运用采购平台管理全集团的采购工作，联合多家特级企业开发适合建筑行业的采购平台——筑材网，南通四建通过“筑材网”的使用，使采购权和监督权分离，有效地克服了建筑企业采购管理“一抓就死、一放就乱”的通病，使采购工作在企业内部阳光、高效运行，使银行的供应链金融产品得以快速为企业服务，大大提高了集团的采购管理水平，降低了采购成本：集团成立了三个人的集采管理中心，在“筑材网”上建立了全集团采购体系，共创建子账号343个，分属于集团内部52个地区总部和分公司，2017年集团共发布招标10263个，签署合同7176个，共计合同金额88.3亿元。经过集团总结和测算，2017年共在“筑材网”上完成材料采购70多亿元，保守估计材料成本降低了2%左右，降低直接成本达1.4亿元左右，取得了巨大的经济效益。

 通过“筑材网”上产生的业务数据向集中支付平台进行传输，能够使集团总部及时准确地了解基层的经营状况，为基层项目部提供生产所需的各种资源，大大提高了集团总部在价值链中的地位；通过平台的数据积累，使居于资源顶部的集团总部能够很好的对基层项目部的行为进行有价值的指导，大大提高了集团总部的职能部门的业务能力。这样通过平台型的互联网工具的全面使用，使南通四建的管理模式由粗放型的联营模式顺利转型升级为平台型模式，集团的平台化战略得以顺利落地，并产生可观的经济效益和良好的管理效益。

 世易时移，民营建企在新时代新环境下要跳出来认真审视过去所依赖的成功路径，只有克服路径依赖，积极面对新的市场环境的变化，才能继续让企业走在下一次辉煌的道路上。如果在“精细化管理”之“术”的引领下，以信息化工具的“器”带动企业管理模式转型升级，则不需要太大的成本，也无需耗费太长时间，可为企业赢得宝贵的机会窗口，让企业更早更快地矗立在新时代的竞争优势地位。若全国的大部分建筑企业都完成了“精细化管理”之术，那么整个建筑行业的转型升级之“道”则水到渠成得以实现。