时间：2017-12-28
可能很少会有人思考机关和项目的管控模式，因为决定模式的人往往是机关的人，他们不会愿意改变；并且，很少会有人接受，按照二八定律，项目亏损的原因80%在机关，20%在项目，也就是说项目往往是管亏了，而不是干赔了。这里面的道理也很简单，以农村土地制度改革为例，从人民公社到家庭联产承包责任制再到已经出现的土地流转，决定农民温饱的不是个人（相当于项目），而是采用的何种生产关系（相当于管控模式）。
觉真法师在《一念之间》说过，我们总想去读懂别人，却不愿意去认清自己；我们的机关长年累月、殚精竭虑地考虑如何管控项目，其实更应该考虑自身的职能以及机关和项目之间的管控模式，这就是我们今天讨论的主题。
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总部机关的基本定位是价值创造
我们总部机关多侧重于职能管理，关心的是“自扫门前雪”，并且受彼得定律影响，每个职位都被不能胜任其工作的员工占据着。项目上侧重于工期、质量、成本等目标管理，关心的是交付客户满意的产品。机关的官僚主义和本位主义形成了机关和项目的“二元结构”。去机关官僚化的重要方法是组织再造和流程再造，但有一个前提尤为重要，就是将机关和项目管理的核心统一到服务客户的价值创造中来。不能狭隘地认为价值创造是生产单元、是项目的事，机关的功能定位必须是价值创造，不能为客户创造价值的部门就是多余的部门，人就是多余的人。只有建立了价值创造的统一理念，才会打破“二元结构”，实现一体化发展。
总部机关必须围绕服务客户的价值创造，从传统的管控职能向支持、服务、监控职能转变，具体的做法就是“放管服”。“放”就是要简单、简化，减少会议、简化考核、避免重复和交叉管理，无用的流程必须砍掉，无效的文件马上废止。现代管理体系是一种不信任的体系，不能人为地增加关卡增加制度成本和流程成本。“管”要创新和加强监管职能，利用信息化等手段提高效率和堵塞漏洞。“服”就是要增加服务意识，要时刻着想为客户服务、为项目服务、为创造价值服务，职能部门要从审核、审批中心转变成资源中心、解决方案中心、服务中心。
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打造协同工作目标导向型总部
企业官僚主义的现象是，总部越来越大，项目越来越忙，成本越来越高，客户越来越少，不克服制度的收益递增效应的后果就是no zuo no die。我们通常会采取流程再造的方式打破部门壁垒，提高效率；另外，总部机关采用以目标为导向的项目化管理也不失为一种有效的途径。
项目化管理是将企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，其核心是把职能管理转化为项目。李文等在《企业的项目化管理实践》中指出，项目化管理是一种复合管理，不是推倒职能式管理而去搞另一套体系，而是将项目化管理移植到原来的职能式母体中与其共存，值得企业管理者思考和借鉴。其实，在很多企业中成立的质量、安全、成本管理小组就是跨部门、跨职能的项目小组，只是我们在操作时又回归了职能管理，没有真正发挥作用。
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打造简洁高效型总部
组织的扁平化可以减少层级，缩短路径，是打造简洁型、高效型总部的有效手段，但一定不是根本手段，“一扁了之”并不会实现组织的高效。这里有几个突出问题：
一是解决信息传递的问题。信息资源是一种重要的生产要素，如果不能实现信息共享，即使是两个层级、两个人也不会保证组织效率。建筑业“营改增”后，需要满足合同流、货物（服务）流、资金流和发票流等“四流合一”，总部机关监管的难度很大；其实还应加上“信息流”做到“五流合一”，只有这样才能有效解决建筑企业发票量大、点多、线长、面广的问题。
二是解决总部管控模式的问题。王吉鹏在《集团管控》中指出，战略决定组织，组织传承战略，管控模式一定要以战略为先导，企业制定了什么样的战略，就需要建立什么样的组织机构与之匹配；并提出了“战略管控型”、“财务管控型”和“运营管控型”等三种管控模式。管控的核心目标是实现价值创造最大化，既不是管，也不是控。如果不管不控也能实现价值创造最大化，就不要去管控好了。
三是解决组织边界的问题。项目上需要解决的问题，往往不是常规的职能问题，而是临时性、动态和不确定的问题。传统的是官僚体系是无法应对的，现象就是部门越细分，问题就越没人管。最可怕的是，在稳定、官僚的体系内是内向的思维方式，要求客户、市场满足自己所谓的规定、办法，而不是采用外向的思维，主动适应客户和市场的需要。打破组织的边界是解决不确定性的有效办法，既然没有部门解决，赋权给项目部，总部机关负责提供组织资源，让听得到炮声的人来呼唤炮火，让一线人员得到并可以使用资源。但固化、僵化的组织内打破边界的难度是，部门拥有权力并且不愿意放弃权力。陈春花在《管理的常识》中明确指出，职能部门不能够拥有权力，只能给予专业的指导意见和专业的服务，我们做得到吗？
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打造学习创新型总部
学习和创新是耳熟能详的一句话，也是说得最多做得最少的一句话，现在的现状是不学习、不创新。
传统的官僚机制中有的总部机关比政府部门还要轻松，有权无责的责权体系设计导致机关丧失了学习的动力。僵化的组织和僵化的思维“相得益彰”，使得企业逐渐远离客户和市场，显现的结果就是企业亏损越来越严重。为了止亏，“高明”的总部对项目采取了“收紧”政策，后果就是效率更低下、亏损更严重。由于不学习，缺乏系统的思维，按照穆来纳森的说法，导致人们的视野会因稀缺心态变得狭窄，越是没钱就越在意钱，却忽略了组织的变革创新和价值的创造。
习总书记教导我们，善于获取数据、分析数据、运用数据，是领导干部做好工作的基本功，要加强学习，懂得大数据，用好大数据。打造创新型总部，就是要构建数据驱动型企业。总部机关必须具备信息化思维，以数据集中和共享为途径，推动技术融合、业务融合和数据融合；一定不是单纯地应用信息化工具，更不能是工具满天飞，信息孤岛依然存在。
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打造文化关怀型总部
厉以宁在《大变局与新动力-中国经济的下一程》指出，效率的基础包括物质基础、技术基础和道德基础。企业文化建设就属于道德力量调节的范畴，会对企业的效率产生持久而深远的影响。企业文化直接作用是激发项目和员工的活力，做不到这一点，不从这点出发和考虑，就是一种“伪文化”。
面对企业中新生代知识型员工，总部机关必须创造条件让他们成长，企业要对员工诚实守信，加里·哈默在《管理的未来》中强调，传统的管理模式已无法应对我们今天所面对的挑战，要抛弃那种过时的工业化时代的管理思想顽疾，推崇一种高度民主的自我管理为中心的企业管理方式，所以一个充满人性关怀的企业才会是走得远的企业。
其实，总部机关并没有固定的“形状”，一个贴近客户、贴近市场、贴近员工，“值得人们贡献创造力、热情和积极性的组织”就是我们想要的样子。
下一次讨论“项目管理中的常识和本质”。
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