时间：2017-05-12
龙信建设集团有限公司始建于1958年，是房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，拥有对外签约权。集团下设22个控股子公司，拥有一个工程类甲级设计院和一个建筑智能化系统集成专项工程甲级设计院。公司于2003年彻底改制成为民营企业。改制以来，龙信集团坚定以建筑为主业不动摇，行业内适度多元化发展，形成集研发设计、总承包施工、工厂化生产、金融投资、职业教育培训等多元化经营为一体的综合性集团公司。工程分布在上海、南京、北京、天津、大连、珠海等五十多个国内城市，同时还在新加坡、俄罗斯、安哥拉、科威特、沙特阿拉伯、马来西亚等近20个国家开展工作。公司共获鲁班奖9项、国优工程8项，主编国家、行业标准11项，连续多年中国企业500强。“龙信”商标被认定为中国驰名商标。
一、背景
从行业发展看，据统计局公布2016年我国建筑行业产值为193567亿元，体量巨大。但是不可否认的，中国传统的建筑业仍是依靠外部要素拉动的劳动密集型产业，目前线下建材采购的信息不对称，公司监管不足，项目管理水平低下，企业效益较差，整体信息化投入水平较低，与发达国家存在巨大差距。在快速发展的21世纪，大部分建筑企业仍然呈现出劳动密集型、科技含量低、发展粗放的特点，这个行业所呈现出的信息化市场空间广阔且潜力巨大。
从企业自身发展来看，随着建筑企业规模日益壮大，产业链涉及领域日益宽广，材料采购业务流程链和层级链延展，由单一性趋向复杂化，存在更多不可控的人为因素，无法有效进行监管和管控，无法降低采购成本和控制风险指数。企业材料采购模式的变革势在必行。
以集团安装材料采购招投标为例，传统的材料采购都是当项目上有材料采购需求时，项目上预算员估算好材料数量后，由项目经理给周边熟悉的几个供应商发送邮件或者电话通知其进行报价，在这样的采购流程下，不免就会遇到形形色色的问题，总结有如下几点：
线下采购，由于地域限制及信息闭塞，阻碍了更多优质供应商的加入。因此，线下供应商报价家数较少，没有形成一个良性的竞争，价格不够透明，项目材料的采购成本无法降低。
线下采购，交易环节复杂、规则不明确，供应商对于采购商获取业主付款能力不确定，导致供应商对于采购商合同付款执行能力不确定，这些不确定性转化为风险成本，使得供应商对于材料的报价上升，使得客户的维护成本增加，采购交易成本变高；
部分采购员跟供应商有利益往来，集团无法进行管控，材料的实际价格跟质量都不能真实进行了解，导致集团对于项目的管控力度不够；
合作伊始供应商信用无法了解，采购商容易被表面现象所蒙蔽，屡现“握手开始、打架结束”的现象，交易过程中出现问题，在无形中也给工程质量、进度造成无法估计的损失。
二、研讨
集团领导针对这一情况，做了多次研讨：
首先明确，“互联网+”是时代发展的趋势，建筑行业从线下采购到线上采购的转变是一种必然的结果。建筑行业采购模式的变革势必从以卖方市场推动驱动走向以买方市场拉动引领，从项目部的分散采购走向集团化乃至行业内的集中采购，从按计划、按项目需求采购走向以数据分析为基础的战略性采购，从单一性主体采购走向产业链各环节有机参与和谐共建的生态性采购。这些采购模式的变革必须依靠结合互联网、大数据等新技术手段。
响应国家号召，建设部为此出台了《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》。纲要明确指出，工程总承包类企业要优化工程总承包项目信息化管理，提升集成应用水平，同时推进“互联网+”协同工作模式，实现全过程信息化。旨在增强建筑业信息化发展能力,优化建筑业信息化发展环境,加快推动信息技术与建筑业发展深度融合。此次重磅引导政策出台，相信将加速建筑行业信息化发展,打开广阔市场空间。
跟随建筑业营改增的步伐，寻求一个契机，对企业的经营模式进行变革，改变建筑业的赊销模式。由于建筑业是一个定制销售的产业，其不以自有资金进行生产运营，企业拿到的运营资金实际是业主分批拨付的建设款，如果业主资金支付延滞，那么势必将对建筑企业履约能力产生重大影响，供应商报价时必定会考虑这一部分的风险成本，并直接导致报价上升。如果有一个强有力的资金平台，可以免除这种上游延滞支付所产生的风险影响，保证合同履行严谨性，优化产业供应链，从而使供应商有意愿降低材料成本，那么会对整个建筑业采购产业链带来很大的改善。
实现四流合一，对信息进行集中管控，融通行业内海量信息。传统建筑业市场销售都是在线下完成，规模巨大且透明度不高，行业之间消息闭塞。我们需要寻求一种途径，能够打破这种限制，并将劣势转化为优势，将传统线下招投标、采购等业务通过一个平台转移到线上进行，并且利用互联网技术将建筑产业年19万亿的产值带来的海量信息进行融通、处理，带来建筑行业专业的大数据服务。
针对现有的线上采购平台和模式进行分析，传统电商模式要求现金流交易，与建筑施工企业采购过程中的赊销模式不同，对流动资金要求高，只适合小额采购；行业中不乏大型集团企业以单独个体搭建集采平台，而单一主体的模式存在较高的维护成本，同时也存在缺失第三方监管的运营风险。实践证明，不少率先运行此类模式的企业也在积极谋求转型。
三、实践
经过集团领导的深思熟虑，2015年初集团联合南通市数家拥有特级资质的建筑企业，共同创办了建筑业采购平台——筑材网。该平台在2016年下半年已经正式上线，并经过江苏数家大型特级建筑企业的先行先试，运转良好。这一将传统的线下采购搬到线上电子平台的举措，被看作是集团向“互联网+”转型的一个标杆。
借助于“筑材网”的运作，将带动“互联网+”渗透至建筑行业上下游的各产业链，为客户提供建筑建材、土建工程、装饰装修、安装工程等领域的线上交易服务，在建筑市场开启一种高效、透明的交易方式。通过整合供应链、大数据、金融服务和信用数据，形成建筑行业的生态闭环。
四、应用
针对筑材网为各个企业提供的多种采购模式，集团经过反复讨论和试行，决定采用筑材网提供的标准采购模式管理集团的采购活动，标准采购模式就是在筑材网上可以设置多个平行的采购单元（即项目部、分公司等）分别隶属于不同的地区总部，所有地区总部归集到集团总部。采购单元内的各个角色在筑材网上完成招标、定标、小额合同签约。集团公司、地区总部负责审批大额合同签约。这样的三级风控体系既考虑了基层项目部对于小额采购的灵活决策，也考虑到了集团公司对于大额合同的风险把控。
下图就是龙信集团在筑材网采用的是一个三级架构的账号体系：
第一级的总指令、资金总调度、总巡视账号由集团公司总部领导使用，集团公司领导可以通过总指令、资金总调度账号审核重要合同，通过总巡视账号查看各分公司各标书的报价记录、招标跟合同的详细内容，各领导也能在网站上实时查看各分公司发布标书的数量、签约数量以及签约金额，能够很好的掌握公司的采购情况，使得公司的管理更加方便，更加透明化；
第二级的分指令、资金分调度、分巡视账号由各地区总部、各分公司领导使用，分公司的领导也同样能够通过分巡视的账号查看到相应分公司的所有内容，并审核基层提交的重大合同；
第三级采购单元各账号则由项目部相应职位的人员使用，标书的发布、与供应商议价、确定中标供应商、签约等行为均可在采购单元内部完成；采购单元内部人员分工明确，决策记录清晰，责任到个人，可以充分激发大家的责任心。
若有超出集团设定的采购金额的合同，即为重大合同，该合同的签订，必须由项目部提出，分公司领导审核，集团总部领导审批，才能最后签订成功，很好的提高了集团对于基层项目部签订重大合同的风险控制能力。
五、阶段成果
集团公司从2016年9月份起，以十六分公司为试点在筑材网上开展采购活动，取得了明显的管理效果，规范了基层的采购行为，提高了采购管理水平，降低了采购成本。 2016年11月份，集团各分公司逐步使用筑材网进行采购，目前所有分公司已全面使用筑材网。截止到2017年4月10日，上线采购项目821单，中标金额约12亿元，签约金额11.51亿元。据一些分公司的采购负责人反馈，原先他们在线下采购时，都是通过邮件，或是电话的方式通知供应商进行报价,由于线下交易信息闭塞，一般能通知到的供应商不多，前来报价的供应商平均下来也只有寥寥的2-3家，而且地域局限大，供应商报价易产生地方壁垒，无形中增加了成本压力。而上线采购后，真正做到了各总包单位的优秀供应商的共享，投标单位显著增加，投标报价的供应商一般在4家以上，报价数量达到7家以上的标书也不在少数，通过多家优秀供应商的充分竞争，项目部能够获得较合理的市场报价。基层项目部反映在筑材网上招标后，供应商的报价数量变多了，供应商的质量变高了，而且价格也比之前有明显优势。
以龙信五分公司为例，2016年12月初，发布一个“铜阀门”的标书，但是对铜阀门的品牌有规定，必须是“埃美柯”品牌的铜阀门，当时龙信集团的供应商库中并未找到供应此品牌铜阀门的供应商，于是在筑材网的供应商库中进行搜索，找到曾经跟南通四建合作过的供应商--南通埃美柯阀门有限公司，经过沟通后，双方形成了合作的共识。在同月月底，因为供应商供货及时且供货质量佳，后来龙信机电安装工程分公司也再次与此供应商进行合作。
使用筑材网招标采购，可以使我们能够找到更合适的供应商，例如龙信建筑产业公司发布的“钢筋”标书，有八家供应商进行报价；并在多次沟通之后，选择了一家由筑材网引进的供应商进行中标，因为该供应商的服务区域和供货能力正好满足龙信产业公司的要求。
据龙信一分公司、十六分公司、建筑产业公司等分公司的领导反馈，通过筑材网招标采购，杜绝了材料采购过程中的暗箱操作和内外勾结现象，也避免了供应商报价地方联盟的壁垒，材料采购成本明显节约，筑材网线上公开招标，全国的供应商均可报价，线下长期合作的供应商也可以邀请至线上报价，报价单位变多，竞争变大，在价格洽谈方面，采购方自然也就有优势。
目前龙信集团使用筑材网给企业带来了良好经济效益和管理效益，兄弟企业来龙信交流后也很感兴趣，纷纷到筑材网进行注册，并逐步开始使用。筑材网自2016年8月1日正式运营，截止2017年4月10日，已经入驻的采购商有50多家，其中特级企业18家，采购商涵盖了总承包、安装、装饰等各个领域。供应商入驻4200多家，遍布全国27个省市。目前上线招标项目4700余单，累计签约总额70亿元。
当然一个新生事物的出现都会遇到不少阻力，由于在筑材网上开展招标采购使采购行为在集团内部透明化了，减少了暗箱操作给经办人带来的利益，基层经办人员阻挠推诿也就在所难免了，因此，在筑材网的使用上，集团公司在十六分公司试点后，集团高层一致认为筑材网的招标采购模式给集团公司提供了一个提高全集团采购管理水平的好抓手，是集团管理升级的可靠路径，必须全员动员严格执行，为此，集团专门发文：龙信所有采购都必须在筑材网上进行招标，没有经过招标签订的合同，财务一律不支付款项，从而在制度上保证了该项工作的执行；另一方面，龙信也积极与筑材网进行反馈沟通，将使用过程中出现的问题和要求向筑材网提出改进建议，目前筑材网也在进一步优化采购流程、研发移动审批功能、引入物流服务等，目前正在积极与建行、工行、平安银行进行沟通，引入在线贷款服务，筑材网承诺将不断向平台提供优质的增值服务，为广大采购商和供应商提供实实在在的价值。
总之、龙信集团自上线筑材网以来，企业管理水平也得到了明显提升。龙信集团在筑材网上的招标，由基层项目部发起采购需求，定标和签约的过程受到分公司领导层跟集团公司监督。以前传统的建筑企业管理模式，基本以各分公司甚至各项目部自行管理为主，集团总公司很少能够了解到具体的采购详情。现在通过筑材网，所有的操作记录都有迹可循，材料出现问题能够很快的找出在什么环节出现问题，以及相应的责任人。并且，对于一些高价中标的标书，也能够看到其他供应商的报价记录，进行对比，了解中标供应商是否为合理中标，有利于节约工程的材料采购成本、保证了采购材料的品质，从而增强了企业的竞争力、确保了龙信品牌的美誉度。
六、未来目标
集团陈祖新董事长曾在2017年龙信新春年会上说过：筑材网是由龙信集团跟其他几家建筑公司一同创办的，也是龙信集团的一份子，各分公司应该先行先试，积极使用筑材网。2016年度龙信集团在筑材网上所取得的成绩是龙信进行互联网化、信息化的一小步，但是筑材网还在起步阶段，龙信集团的互联网化、信息化，远未达到行业先进企业的水平。原中建股份的总经济师鲁贵卿先生提出建筑企业信息化分为四个阶段：岗位级阶段、部门级阶段、企业级阶段和社会平台级阶段，龙信借助筑材网进入了社会平台级信息化阶段，要在使用筑材网的基础上不断与筑材网共同优化平台功能，增加平台资源，提高平台服务能力，努力探索行业采购新模式，实现工厂到工地的新型建材供应链模式，向建筑行业贡献南通建企的管理智慧。
在互联网+传统行业的无数成功案例预示着，“互联网+建筑”将重构新的建筑生态系统，打破信息不对称，实现全社会范围内的资源配置，提高资源配置效率，在采购、施工、大数据、金融、运维等方面发挥作用，产生不可估量的市场空间。不惧众流方为沧海，“互联网+”的时代下的建筑业正在走向蓝海，龙信将紧跟“互联网+”的时代步伐，迈向新的辉煌。
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