施工企业：总部、项目部的关系如何明确？

施工企业对下属项目部的管理上，普遍存在管理的有效性不足问题，这些问题犹如题图一样复杂棘手，最终使企业沦落到“项目越做越小、组织结构越来越松散”的结局?如何解决这个问题，我们看来自项目一线的管理咨询顾问是如何说的。

问题的提出

在咨询的过程中，笔者发现，有些建筑施工企业对下属的项目部管理上，存在管理的有效性不足问题，具体来说，体现在以下几个方面：

1、公司总部无法及时掌握项目部的进度信息、资源投入信息和财务信息等，导致总部无法及时做出生产指导决策;

2、项目部各自获取相应的营销资源，为自身考虑，借用公司的资质接一些小项目，导致公司的项目越做越小;

3、项目部各自为战，成为独立“王国”，使得公司资源难以合理地在各项目部之间调配，难以提高设备、材料和人员的利用率。

以上问题造成很多建筑施工企业无法真正控制风险，无法充分利用整个公司的营销和生产资源，大大降低了公司的盈利能力。在一些公司，索性让项目经理进行区域自救，让大家各找自己的饭吃。这样做在一些中小型建筑企业会出现很大的问题，除了前面提到的项目越做越小以外，组织结构也越来越松散，根本无法从公司层面合理利用资源。

面对项目部的“囫囵枣”，即项目部的信息无法及时传递到总部这一问题，施工企业应该如何寻求突破?

项目部和总部之间的关系

为了回答以上问题，我们先来分析一下工程项目的生产过程。

当公司只有一个项目的时候，项目部也就是公司，这时的项目部是五脏俱全的;当公司的项目逐渐增加时，会有越来越多的资源可以在多个项目部之间被使用，这个时候就出现了总部，随着项目数量的增加，总部能统一调配的资源种类会越来越少，当项目数量达到一定程度，总部就只能统一调配资金了。

从以上的分析，我们可以得出第一个结论：总部是为支持业务主链产生业绩而诞生的。

从另一个角度来分析，工程项目的生产最基本的就是完成工程项目的具体行动——生产，即建立在完成工程项目所必需的资源皆已具备的基础上的活动，我们称之为第一层面的活动。那么为了提供必要的资源，从而使得第一层面的活动得以展开，需要实施资源配置的活动，包括：确定资源需求、获取资源、优化资源、处置资源等，我们称之为第二层面的活动。为了确保第二层面(资源配置)的顺利开展，需要对资金、资源基础信息库(人力资源库、材料设备资源库)、合同评审等进行管理，包括：资金流入控制、资金使用分配、资金流出控制等，我们称之为第三个层面的活动。第三层面是以第二层面(资源配置)为基础，以第一个层面(生产)为目标展开的(如图1)。

从上面的分析，我们可以得出第二个结论：项目部是为及时高效完成工程项目的具体行动(生产)而诞生，是企业效益的源泉。

总部为支持业务主链产生业绩而诞生，为项目部提供设备、材料、技术、资金、人员等生产要素。项目部(项目经理)受公司法人委托，在公司法人的授权范围内，对工程项目进行授权管理，接受总部对项目部的服务，对项目部的工作全面负责，实现企业对业主的合同承诺。项目部是“一次性的临时管理机构，一次性的成本中心，一次性的授权管理者”，它不拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目的开始而成立，随项目的终止而解体。

如何实现建筑施工企业的整体效益

从以上的整个分析过程，我们可以知道为了解决项目部“囫囵枣”的问题。

首先，需要明确总部是为项目部服务的。即项目部是产生业绩的部门，总部是为支持项目部产生业绩而存在的，因此总部需要为项目的生产贡献自己的力量，项目部需要获取总部的支持，从而能及时低成本地完成客户指定的产品。那么，总部应该贡献什么力量呢?从我们前面的分析可以知道，总部需要为项目部提供资源，包括设备、材料、技术、劳务、资金等等。比如设备，总部需要根据项目部的生产计划制定相应的设备使用计划，在各项目部之间调配，进而提高设备的利用率(如图2)。

第二，良好的计划可以减少“总部救火”的时间。由于项目是一次性的，项目的完成涉及到资源的提前调配，否则会影响工期，那么为了减少工期的拖延，必须重视计划的编制，这可以减少许多建筑施工企业的以下问题：工期因为总部的资源或者资金没到位而被拖延;总部各部门，尤其是总部的高层管理人员成为救火队员，导致大量时间花费在因为没有良好计划而导致的事情上等等。

第三，要明确项目部如何从总部获取相应的资源。即项目部为了获取总部的资源支持，必须让总部能围绕项目产出制定资源使用计划。而总部要做好资源使用计划，首先需要明确资源使用计划是以产出为纲的，即以某个工程细项为中心，做出需要的材料、设备、劳务、资金等资源投入时间表，这样的计划才可能让总部在公司范围内调配资源，进而整体提高公司业绩。为了做出能为总部调配资源的资源使用计划，项目部有义务将进度信息实时通过一些办法传达总部，或许通过软件，或许通过邮件，只要及时将进度信息传递到总部，总部就可以制定出相应的资源投入计划，进而可以做到全公司内调配资源，最终降低项目成本。

最后，需要大大提高员工的工作水准和薪酬待遇。尤其是总部，需要大大提高工作标准，接近生产一线，才能制定出合理适用的资源投入计划;与此同时，需要大大提高人员的薪酬待遇，从而使得员工主动获取相关信息，为决策提供及时的支持。

那么如何提高工作水准和薪酬待遇，这需要明确效益是如何做出来的。我们认为效益是行动做出来的，行动是需要花费时间的，那么时间的合理分配会带来工作水准的大大提高，进而带来公司效益的大大提高，那么薪酬待遇自然很容易提高。这一观点并不是凭空而来的，在我们过去对许多建筑施工企业调研的过程中，发现许多建筑施工企业的总部往往是人员臃肿，大部分的工作都是自己制造出来的，和工程项目的完成没有太多的关系。因此，我们常常会得出结论：一些建筑施工企业的总部可以砍掉一半以上的工作，可以砍掉60%的人员，并不影响工程项目的顺利完成。

因此，为了提高工作水准和员工薪酬待遇，我们需要分析工程项目是如何完成的，项目部需要总部哪些支持，进而确定总部需要完成哪些工作，那么人员的时间分配自然就出来了。

从中得到的结论

总体来说，将项目部和总部以生产为主线，以进度为纲，编制进度计划的同时编制资源配置计划和资金进出计划，换言之，将进度计划、资源配置计划和资金进出计划整合到一起，编制资源配置计划和资金进出计划要以产出为纲。将总部和项目部贯穿到一起，从而大大提高公司内部资源的利用率，大大降低浪费的成本，这也可以支撑起高工作水准的员工所需要的薪酬待遇，最终实现公司业绩和员工业绩的提高。