向德国企业学习，究竟学什么？

德国企业究竟有什么过人之处，中国企业又究竟要学习什么呢？

学创新 

德国管理学大师赫尔曼·西蒙在其所著《隐形冠军》一书中曾经以大篇幅介绍过德国企业对创新的重视： 

首先，几乎所有的德国企业对创新研发普遍都很重视，特别是那些隐形冠军企业，每年研发投入占销售额比例为6%，这个数字是世界上1000家研发最强企业的1.66倍。

其次，德国企业不是传统印象中的“技术狂人”，而是有着清晰的商业头脑。德国企业创新的方向由技术和市场需求共同推动。例如99岁的宝马在几年前预测到“搭车”的趋势，就开发了Drive Now（即时出行）业务，在美国和英国推广，现在客户数量已经突破50万。 

第三，德国企业强调内部小团队创新作业，这可以减少不必要的内耗和提升效率。例如德国软件业巨头SAP有一个五个人的团队开发出一款app，希望将大量涌入德国的移民申请难民身份的流程从6到9个月降至4个月，帮助难民更快地投入新生活。

第四，高层管理者亲自挂帅创新工作，并参与到所有开发的细节。

德国企业的创新精神根植于其深重的忧患意识当中。“不创新就会死”是许多德国企业掌门人经常挂在嘴边的话，从科技公司，大型车企到零配件生产集团，德国各行各业在创新这个问题上如临深渊，如履薄冰——在互联网+的时代，不创新会被竞争对手打败，被新行业取代，甚至可能被整个时代淘汰。反观大部分的中国企业，“重生产轻专利、重有形轻无形、重制造轻创造”，因为不掌握核心技术而沦为专利“打工者”的例子屡见不鲜，这一切已经成为了严重阻碍企业发展以及我国经济社会进步的重要原因。 

如何从低附加值、劳动密集型模式转向追求高附加值、高技术含量模式，从中国制造转向中国创造，从行业被动接受者角色转向掌握主导权角色，将是中国企业要向德国企业好好学习的重要命题。

学服务 如果创新是德国企业发展的发动机，那么服务则是德国企业的生命线。

德国企业的服务精神首先体现在对客户的重视。例如西门子公司提出的经营理念是“我们希望顾客回来，不希望产品回来”。因此，他们努力满足客户的每一个要求。生产卫生洁具的凯乐玛公司的服务也非常有特色。他们常把客户请到公司，倾听客户的意见，并按客户的要求设计产品，基于良好的客户服务，尽管凯乐玛公司的产品价格比同类产品高出30％，但还是牢牢保持着较高的市场份额。

德国企业的服务精神还体现在对产品品质的精益求精。在德国企业的概念中，没有物美价廉的产品，只有精品和次品。基于良好的产品质量，戴姆勒─克莱斯勒公司敢向世人做出很有气魄的广告：“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您一万美金。” 

近年来，随着中国服务业的快速发展，中国企业的服务精神也在逐渐复兴。种种现象的出现说明中国企业已经认识到了服务的重要性，认识到市场竞争已经从单纯的产品、技术竞争走向了服务竞争。我们可以期待，未来服务精神也能成为中国企业的一个重要标签。

学管理 

在企业管理界，德美之争从未停歇。作为企业管理理论的发源地，德国的企业管理带有浓厚的理性主义的气质，其核心有三点：职业培训模式、职工共决机制以及企业文化熏陶。 

德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，具有完善的职业培训和职工广泛参与管理机制。其法律规定的职业培训有三项：一是带职到高等学校学习；二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。由于德国重视职业培训教育，企业员工队伍的整体素质十分优良。 

德国职工参与管理的主要形式是共决制，即职工参与企业的管理和决策的形式，企业共决的形式可分为两种：一种是监事会内的职工代表制，监事会由劳资双方共同派代表组成，负责监督企业权力的行使，控制企业的预算，负责任免企业董事会的人选。另一种是职工委员会，职工委员会是企业中除工会外另一合法群众组织，它在有关职工的劳动纪律、录用与解雇、工时、休假、住房分配等问题上与资方享有共同决定权，在其他一些生产管理等问题上也享有咨询权和建议权。这种由劳资双方共同治理企业的做法不但使劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突，形成了比较稳健的内部制衡机制，能较为充分地反映和体现职工利益，使劳动生产率得以大大提高。

德企员工的忠诚度举世闻名，而在此背后起决定作用的是德国企业文化。几乎所有的德国企业都拥有自己独一无二的企业文化，例如宝马 “只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。西门子公司的“过去总是开头，挑战在后头”。尽管表述可能千变万化，但离不开一个核心理念——以员工为中心。一次对德国中小企业的调查中，企业在评价自身的“内在力量”时，79.5%将之归于职工的忠诚，72.9%为职工的技能素质，72.7%为职工的动机，58.4%为灵活性，55.3%为工作环境。可见，德国企业所注重的要素，全是和职工相关的。

向德国企业学管理，首先要认识到国情不同带来的文化差异和制度差异。异中求同，吸收德国管理理念中的精华部分——例如关注员工的发展；建立围绕员工职业生命周期的培训制度；管理层级降维，实行扁平化管理；将企业文化管理落到实处等等。 

学耐心

近期一篇刷屏热文里将德国企业比喻成“稳重而充满活力的中年人”——“默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是小公司，也可能是慢公司，甚至还可能看起来是笨公司，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是差公司”。 

这种气质尽管看起来显得与目前追求“一夜成名”、“一夜暴富”的浮躁商业环境格格不入，但却是中国企业必须仔细琢磨和领悟的。

盘点德国企业界，甚少有诸如FACEBOOK、Uber这样一夕之间功成名就的“快公司”，占据德国商界乃至世界商界的都是几十年如一日，甚至上百年如一日兢兢业业经营，努力创新的“慢公司”，例如已经285岁的厨房用具品牌双立人、拥有169年历史的电子电气王者西门子以及拥有129年历史的德国千亿级工业巨鳄博世集团等。

德国企业的“慢”基于其对细分市场的精准占位。与中国企业喜好扎堆“追热点”的特性不同，德国企业在企业发展方向的选择上显得更为理智和坚定，它们善于挖掘大市场下细分市场的发展机遇，并稳扎稳打形成细分市场的技术优势。

反观中国市场，有耐心“慢慢”走的公司可谓凤毛麟角，之前的例如丁香园、大众点评、豆瓣等，而近期引起大众关注的“慢公司”当属深耕数字阅读8年的掌阅科技。说到耐心，这家做数字阅读的公司确有几分德企风格。5亿用户量，8000万月活跃用户，超50万册正版版权，掌阅用8年的时间打磨出了数字阅读细分市场的第一名，“低调”且强势地努力占领国民的阅读世界。

掌阅的“慢”策略，一是目光专注、做事执着。据掌门人成湘均介绍，掌阅8年来一直坚持正版之路，开始的时候是很艰难的，因为当时做电子书的平台都是免费的，所以就要挨家去谈，然后再试图说服大家跟掌阅一起走收费的路。虽然每一家公司都认同这是一条光明大道，但没有一个人去做，最后掌阅只能自己咬着牙在起初这条大家并不看好，并不敢干的道路上坚持走下去。 

二是注重产品品质。以掌阅研发电纸书iReader为例，掌阅从2013年开始宣布做电纸书，但是做了一年多，连阅读器的影子都没有看到，甚至所总结出的电纸书产品五大技术通病，掌阅也没有解决。为此，研发人员有些沉不住气，考虑是不是先发布一款，先堵住外界的质疑。但成湘均决定忍受这个“慢”，他咬了咬牙，决定再拿两年时间，一定要解决这些问题才推出产品。在2015年初，掌阅电纸书终于面世，并以国民电纸书的势头迅速推向市场。 

成湘均在一次创业者分享会上曾经说过 “创业不是一场比赛，也不是一次就定输赢，所以慢下来，把为什么去做这件事情想清楚，搞对了路就不怕远。”

实际上，除了专注以及注重品质外，掌阅也在很多方面去学习德国企业的风格，例如公司里程序员培养的机制十分成熟，客服系统可以秒接用户的问题电话，在产品上放弃价格战，主打产品体验等，都与德国企业的风格相似。

在日益急功近利的中国企业界，我们应该呼吁更多这样的“慢公司”的出现，它们愿意沉下心来认真做事，把用户的体验做到趋于完美。它们能向人们证明，商界并非只有“同质化复制+资本驱动+市场运营=IPO”这一固定模式。那些经得住诱惑，信念坚定的企业同样有着自己独特的创造价值的路径和方法，虽朴实无华，但可厚积薄发。